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一九七三年につくられたテキストのなかで「かんばんの機能（目的）は三つある」と書いている。
まず「かんばん」とはどういうものか。
生産活動はＡという作業から始め、次にＢという作業の順序で進められていく。
工場のラインで人が生産（加工）という「作業」を行うには、「なにを、いくつ、いつまでに、つくってください」という情報が必要である。
この情報を生産の「指示」と言う。
この指示情報がないと生産システムは動かない。
それから生産活動は思わぬ異常が発生して常に混乱するリスクがある。
したがって生産システムには必ずこの異常を正常に戻す「制御」という仕組みが組み込まれている。
この仕組みがないと生産システムは動き続けることができない。
「かんばん」とはこの生産システムを「動かし」「動かし続ける」ための「指示」と「制御」の役割こうして「かんばん」は生産システムを「動かす」という指示の役割と、「動かし続ける」という制御の役割を果たす。
このように理解すれば、かんばん方式とはＴの生産方式と言える。
Ｆ方式とは、最初に生産計画があり、その計画が生産指示となって生産活動が行われる。
生産活動で異常が発生すれば「管理」をする役割の人がいて、その人の判断で制御を行う。
このような生産計画を「計画生産方式」とか「押し込み生産方式」と呼んでいる。
これが従来の大量生産型の工場での生産方式である。
これに対してＴの生産方式は「売れた分だけ生産する」システムをとり、「受注生産方式」と呼ばれるものである。
これは多種少量生産型の工場での生産方式である。
この場合、お客様から「なにを、いくつ、いつまでに、つくってほしい」という情報が生産指示としてＢ工程に来る。
Ｂ工程ではその指示に従って生産をしてお客様に納品する。
次にＢ工程で生産に使用された分だけ、前工程のＡに知らせる。
Ａ工程ではこの生産指示情報により生産する。
こういう形で後から前へと情報が流れる。
この後工程から前工程へ流れる情報を「かんばん」と呼ぶ。
この方式を「後工程引き取り方式」とう。
各工程の間には在庫があるが、もしＢ工程で生産に異常が発生すればＢ工程から前工程のＡにかんばん一はいかなくなるから、自動的にＡ工程の生産も停止する。
ＡとＢの間に標準在庫が十箱あったとする。
Ａという作業ではときどき異常が発生する。
次のＢでは作業が順調に進行していて、四箱使用したという「かんばん」がＢからＡに渡される。
このときＡ工程で異常が起きて作業が止まっていたとすると、Ａから四箱の在庫補充は来ない。
しかし在庫はまだ六箱あるからＢはそれを使って作業を続けることができ、その間にＡの異常が解消されて生産を開始できれば、在庫がバッファーとなってラインは流れ続ける。
しかし標準在庫を五箱まで減らすとすれば、このケースではＢが四箱使用した後の在庫は一箱しかなく、Ａ工程の異常発生による生産停止により、すぐにＢ工程の生産も止まってしまう。
標準在庫を十箱持っていれば，Ａ工程でたびたび発生している異常の問題はその在庫量に隠されて問題とされないで終わる可能性が高い。
かんばん方式を生産方式と理解するか、改善方式と理解するかによって初級レベルと中級レベルに分かれるが、おそらく世界中の九九％の企業は、これをＴ「生産」方式と理解している。
前掲のハーバード・ビジネス・レビュー誌の論文では、これが実はＴ「改善」方式であることが今回の調査でわかったと強調している。
企業革新方式としてのかんばんしかしかんばん方式はもっと大切な根本的な機能（目的）を持っている。
これは実はＴ「企業革新」方式なのである。
この仕組みから「常識はずれの自主的改善活動」が必然的に巻き起こされ、その結果生まれたアイデア、知恵を集大成して結実したものがＴ生産方式であると理解できる。
生産システムをどの大きさでとらえてシステムと言うかは、三つある。
作業現場レベルでとらえたまさに「生産活動」そのものである。
生産管理部門も加えた「工場」という大きさである。
本社部門も加えた「企業」という大きさでとらえた生産システムである。
終戦後の日米の自動車業界の生産性格差が十倍あると言われた。
作業現場レベルにおける無駄を減らすことで、Ａ工程の抱える問題で工場の生産ラインが停止してしまうから、そこでなんとかしなければという工場全体の問題として顕在化されることになる。
大量生産方式のコスト優位にあった。
このレベルにおいてＯ氏は三分段取り替え、働き率一○○％、手直しラインの廃止という「常識はずれだが、なんとかなるかもしれない」コンセプトを考えて展開した。
しかしレベルの改善でアメリカに追いつくのはまだまだ不可能に近い。
そこで、工場レベルの大きさで生産システムをとらえて改善のテーマを考え、打ち出したのが「生産管理部門をなくせ」という非常識な「ありたい姿」としての目標コンセプトを設定したのであった。
新しいシステムをつくり出そうという思いで、Ｏ氏が目標やアイデアを考えるときに参考にしたのが自然のシステムである。
なかでも一番手近にあって見事な生命システムが「人間」そのものである。
Ｏ氏が着眼したのは人間のシステムの「制御系」である。
当時の認識レベルではこれは三つの独立した制御系でできていると考えた。
第一は「大脳系」で、環境変化の情報を処理し、いかに対応すべきかを考えて、適当な行動の指令「自律神経系」「細胞系」で、で、刻々と変化する環境に対して即時に自動的に反応する。
個々の臓器が移植されても生き続けているように、細胞は独立して自らを制御している。
この三つの制御系は「大脳系」を上位、「細胞系」を下位とするが、上位の制御系が機能しなくなっても下位の制御系が機能していればシステム（生命）は生き続けるという法則がある。
逆に、下位の制御系が機能しなくなれば、上位の制御系が機能していてもシステムは死んでしまう。
だから脳死状態でも植物人間として活かし続けることはできる。
情報系としてとらえると、大脳系はデータに基づいて（フィードバック系で）「考える」。
自律神経系は発生した場面を押さえた情報（フィードフォワード系）に反応する。
細胞系は異常を「感じる」ことで「自律的」に行動する。
体温が高くなれば「自動的に反応」して汗をかいて体温を下げる。
体温が何度に上がったからこれだけの汗をかけと大脳系が考えてから指示を出していたのでは、刻々と変化している体温の制御は間に合わない。
これは自律神経系でなければできない機能である。
ある大脳生理学の本によれば、細胞系は「たくましく」生き、自律神経系は「うまく」生き、大脳系は「よく」生きるために機能していると言う。
ここで生産システムを大きさでとらえて、人間のシステムと比べて考えてみる。
企業環境を取り巻く情報は、予測可能な大きな市場動向のトレンドから現場レベルの刻々変化する場面情報まで多種多様にある。
Ｆ方式は、大脳に相当する本社部門を中心とする管理系統が工場までを統制し、工場における「管理部門」が「指示・命令」によって生産をコントロールするやり方である。
組織構造においてもピラミッド型となり、情報の流れ方は上意下達が基本になる。
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